Para construtor, ouvir os operários é a chave para entender – e aprimorar – os processos de produção nos canteiros e aumentar a produtividade da mão de obra
Por Renato Faria
Francisco Eugênio Montenegro da Rocha
Formou-se em 1981 em Engenharia Civil pela Escola de Engenharia da Universidade Federal do Ceará. É sócio-gerente e diretor técnico da Fibra Engenharia e coautor do livro Logística e Lógica na Construção Lean – Um Processo de Gestão Transparente na Construção de Edifícios. Atualmente, é diretor de investimentos internacionais do Sinduscon-CE (Sindicato da Indústria da Construção). Fundou o Inovacon-CE (Programa de Inovação na Construção Civil do Ceará), que hoje agrega 13 empresas de construção civil do Estado e tem o apoio de entidades públicas e privadas. É membro fundador da Adit Nordeste (Associação para o Desenvolvimento Imobiliário e Turístico do Nordeste).
Produção num ritmo constante, nem muito rápido, nem muito lento; planejamento detalhado para ocupar a mão de obra o tempo todo, evitando ociosidade; autonomia às células de produção no canteiro, permitindo que, se necessário, parem os trabalhos caso algum serviço esteja fora dos trilhos. Para o engenheiro Francisco Eugênio Montenegro da Rocha, sócio-gerente e diretor técnico da Fibra Engenharia, de Fortaleza, essas são algumas características de uma obra ideal, enxuta. As ideias têm origem na indústria automobilística, mais especificamente no Sistema Toyota de Produção. Elas inspiraram uma filosofia de gestão e produção conhecida como Lean Manufacturing, adaptada para a construção civil no Lean Construction. Construir levando em consideração esses conceitos ainda não é muito comum no Brasil. E Montenegro arrisca alguns motivos para essa fraca disseminação entre as empresas de construção do País: a formação dos engenheiros, a resistência de encarregados e mestres de obra e, principalmente, da alta gerência das construtoras. “Eles não entendem que muitos problemas da empresa não são resolvidos com investimento em tecnologia, mas com uma melhor gestão do dia-a-dia da obra, com o controle da produção”, afirma. O engenheiro, inclusive, faz um alerta para as construtoras que estão procurando acelerar seus processos construtivos e reduzir o ciclo de seus empreendimentos. “A tecnologia de materiais atende às necessidades dos construtores por maior velocidade de produção”, afirma Montenegro. “O que é importante observar é que, quanto mais rápido é tocada uma obra, mais controle é preciso ter. As empresas, em minha opinião, podem perder o controle das obras em função da velocidade.”
Como funciona o planejamento de obras fora do Brasil e em que se difere do planejamento praticado no País?
Nós aprendemos que Planejamento de Obras é usar uma ferramenta chamada MS Project. Ela é utilizada até hoje por empresas americanas e brasileiras. Nos Estados Unidos, essa ferramenta é muito utilizada por uma questão contratual: as empresas pactuam uma obra, assumem prazos e determinam no Project o caminho crítico para cumpri-los. Geralmente isso provoca grande confusão porque o Project não fala com a obra, é um planejamento inicial no momento da contratação. Dá muito trabalho replanejar no Project. Posteriormente, surgiu um modelo de gestão por meio do PMI (Project Management Institute). O PMI defende um modelo de gestão de planejamento muito disciplinado, é um avanço em cima do Project. Ele detalha mais as etapas das obras, procura ser mais disciplinado em cada uma delas. O modelo matemático é muito bom, permite a retroalimentação do sistema. Mas falta um “molho” importante, em minha opinião, que o modelo Toyota de gestão traz. São os resultados práticos decorrentes da interação do planejamento com a obra. À medida que a obra vai acontecendo, você tem que buscar a diminuição de desperdícios por meio da melhoria de cada processo construtivo. E cada obra é uma coisa nova, não adianta tentar fazer algo padronizado e achar que tudo vai ser igual em todos os empreendimentos.
Então por que é tão difícil disseminar esse conceito nos canteiros brasileiros?
O sistema Toyota de gestão inverte a tradicional pirâmide, que coloca operários na base e os gerentes da empresa no topo. O ideal é que a obra ande numa batida sempre constante. A programação é semanal e o acompanhamento é feito diariamente. Com a participação deles na execução da obra, eles puxam de forma autônoma, por exemplo, os materiais a serem usados nas células de produção – a argamassa a ser utilizada em seu pavimento, o painel cerâmico, a chapa de drywall. Qualquer célula de produção da obra deve ter autonomia de parar a produção, como na Toyota se para a fabricação de veículos quando se nota que alguma etapa do serviço será passada para frente com problema. As maiores barreiras são a formação dos engenheiros, a resistência dos encarregados, dos mestres e, principalmente, da alta gerência. Eles não entendem que muitos problemas da empresa não são resolvidos com investimento em tecnologia, mas com uma melhor gestão do dia-a-dia da obra, com o controle da produção.
Como é a aprendizagem da mão de obra em relação a esse sistema de produção?
A menor resistência encontrada é a dos operários. A implantação do Sistema Toyota de Produção é feita inicialmente em uma obra. Devagar, você vai conversando com as pessoas. Não tem muita teoria. Mostra que está disposto a ouvi-los, a saber quais as suas necessidades para que produzam mais. Dando-lhes autonomia, eles vão falando. Então você divide a obra em lotes, faz o planejamento das células de produção. Para cada etapa, que é executada por um grupo de operários, faz-se um diagrama inicial de sequência das atividades. Então você o entrega para a equipe e ela o refaz. Conforme o trabalho avança, você descobre que eles sabem os segredos, muito mais do que você. E a participação deles melhora a autoestima, melhora a retroalimentação do sistema.
E isso tem resultados concretos, mensuráveis?
Na minha empresa, houve a redução de 30% do tempo de execução em algumas etapas da obra. Na Toyota, a palavra Gemba é emblemática. É o chão de fábrica. Levam-se os engenheiros, os encarregados, os responsáveis pelo planejamento para ver o que se passa por lá.
Quando se fala em interação com os diversos projetistas, há diferenças entre as construtoras que trabalham com Lean Construction e as que não trabalham?
O que a gente obtém do projetista é o projeto do produto. O problema é que não existe projeto de processo, ele é feito durante a obra. Uma ferramenta interessante do Sistema Toyota de Produção é a prototipação, também chamada de First Run. Se 115 apartamentos iguais serão construídos num bloco, que se prototipem dois ou três. Nessa etapa você tem um grande aprendizado sobre o que vai fazer ali, como o tempo das etapas, o consumo de material. Mais importante ainda é a interação com os projetistas nesse momento. Querendo ou não, você traz para dentro da obra o arquiteto, o calculista, o projetista de instalações. É mantido um diálogo constante com esses projetistas para que tenhamos um resultado bom quando formos fabricar a obra toda. Isso custa mais horas de trabalho do arquiteto e do projetista, mas é muito melhor pagar essas horas adicionais e fazê-los interagir com o seu processo construtivo do que estudar a execução na hora com o engenheiro de produção.
A arquitetura pode auxiliar na racionalização do processo executivo?
Um componente muito importante numa obra é a arquitetura voltada para o Sistema Toyota de Produção. É muito difícil convencer o arquiteto de que você não está tolhendo a capacidade de criação dele. Mas você precisa de uma obra em que a produção seja enxuta, sem itens que não agreguem muito valor ao produto. Já existem, em cursos de pós-graduação, disciplinas de arquitetura voltada para a produção enxuta. Isso é muito positivo. Quando o arquiteto for projetar um quarto de apartamento, por exemplo, o ideal é que o dimensione de modo que o ambiente comporte o número exato de peças cerâmicas, sem necessidade de cortes e improvisos.
Isso é aplicável em grandes empreendimentos residenciais do segmento econômico, nos quais se produz em larga escala unidades habitacionais padronizadas?
Na construção usual de edifícios residenciais ou comerciais, em obras do programa Minha Casa, Minha Vida, o sistema Lean é muito importante. Volto a insistir. Porque você tem uma repetição muito grande do que você vai fazer. Se você consegue otimizar, em determinada etapa de fabricação de uma casa, 30% do tempo de execução pela mão de obra, imagine a economia em empreendimentos grandes, com bastante repetitividade. Se você tem um número de obras razoável, um VGV (Valor Geral de Vendas) muito grande a realizar, o ideal é ter primeiro o domínio da gestão da produção, implementando melhorias pequenas no dia-a-dia da obra, retroalimentando o planejamento com a participação dos operários.
Quais as etapas da obra que podem ser consideradas mais críticas no que diz respeito ao planejamento dos processos?
As etapas mais críticas que a gente enfrenta na construção civil são aquelas sujeitas à ação da natureza. São as fundações – não apenas pelas intempéries, mas também devido à questão da estabilidade dos solos -, as estruturas e os revestimentos externos. Mas nós devemos nos precaver contra as surpresas. Se você se depara com um problema em alguma etapa da estrutura, você terá criado em seu planejamento etapas – que chamamos de “pulmões” – nas quais você aproveitará a mão de obra, para que não fique ociosa. É preciso olhar com antecedência para a obra, com um planejamento prévio de pelo menos 60 dias.
Algumas construtoras têm se dedicado a estudar os processos de produção para reduzir o ciclo de seus empreendimentos e gerar retorno financeiro mais rápido a seus acionistas. Quais os riscos técnicos implícitos nessa “transição”?
Eu diria que, num contexto de aceleração dos processos construtivos, a tecnologia de materiais atende às necessidades dos construtores por maior velocidade de produção. Claro, desde que você siga os manuais, siga os procedimentos adequados de execução, faça ensaios periódicos etc. O que é importante observar é que, quanto mais rápido é tocada uma obra, mais controle é preciso ter. As empresas, em minha opinião, podem perder o controle das obras em função da velocidade.
Como o Lean pode auxiliar na criação e na manutenção de um canteiro sustentável?
A base de uma obra bem-feita, bem cuidada, que procure reduzir desperdícios, ainda é o velho 5S [metodologia japonesa para organização de ambientes]. Você não pode ter um canteiro sem que dê para as pessoas noções de limpeza, organização, descarte, de ordem. E para isso a gente faz benchmarking. Nós levamos os operários da Fibra em uma oficina mecânica padrão aqui em Fortaleza, que funciona há 18 anos. Recebe dezenas de veículos por dia para fazer manutenção, mas não tem uma gota de óleo no chão. Oficina mecânica é para ser desorganizada, uma balbúrdia? Eis um exemplo que mostra o contrário. Você faz com que o consumo de água e energia em uma obra, que às vezes dura três anos, diminua. E reduz desperdício de água. Cuidar do pessoal também é muito importante. Para isso, oferecemos ginástica laboral no canteiro de obras. Isso diminui o número de atestados médicos, é impressionante.
Como você avalia o atual custo de mão de obra? É possível dizer que já incentiva os construtores a buscarem tecnologias mais industrializadas para os canteiros?
Os encargos trabalhistas que incidem sobre a folha de pagamento são muito altos. Mas, mesmo que você tenha custo muito alto de mão de obra, buscar tecnologias mais industrializadas não lhe garante diminuição de custos. É preciso primeiro dominar conceitualmente sua obra, o chão de fábrica. Não adianta colocar grua na obra, argamassa projetada etc., se você não tem planejamento prévio, com produção protegida, participação dos operários e retroalimentação.
Muitas pessoas acreditam que, dentro de alguns anos, o concreto autoadensável substituirá o convencional na execução de estruturas, dada a maior produtividade que proporciona. Você concorda?
É importante lembrar que se trata de uma tecnologia relativamente nova por aqui, que exige um investimento maior. Mas nós nos preocupamos também com a estabilidade no ritmo da produção, um conceito chamado Takt Time. Suponha que você use o concreto autoadensável, corra muito na etapa de concretagem de uma laje. Depois disso você faz uma etapa mais lenta. Você não dá estabilidade à obra. É preciso pensar no todo. Você pensa no concreto autoadensável, mas como será o sistema de vedação? Em drywall ou em blocos? Não se pode pensar apenas na tecnologia do concreto, mas no empreendimento como um todo. Soluções mais simples, mais modestas, pequenas pré-fabricações, como os kits hidráulicos, podem nos interessar muito mais do que essas tecnologias.
A integração de dados da empresa ajuda o profissional de planejamento?
Eu acho importante, sim, informatizar a empresa quando os processos e a gestão estão conceitualmente dominados. Porque você obtém, com a informatização, maior velocidade no processamento das informações. Mas é necessário ter cautela para não inverter os valores: não adianta aumentar a velocidade de processamento de informações se você não tem informação alguma. Tecnologia de Informação é muito importante, mas primeiro é preciso ter engenharia. Prefiro ter um engenheiro bom, que entenda a mão de obra, o que está se passando no chão de fábrica, do que um com pleno domínio dos softwares de projeto e planejamento. Eu preciso muito mais de um engenheiro que converse com as pessoas. A engenharia civil envolve muita psicologia.
Qual o papel dos fornecedores na otimização dos processos de produção das obras?
Nas obras no Ceará, nós temos conseguido, na entrega das cerâmicas, negociar com a transportadora do material para que seus funcionários descarreguem as caixas arrumando-as sobre paletes. Isso proporciona um ganho interessante no tempo de transporte daquela cerâmica até o pavimento de produção. E não se encontra muita resistência. Quando terminam, os funcionários percebem que o tempo de descarregamento foi até menor, que fica muito mais rápido para contar no final dos trabalhos. Outro exemplo: você compra aço cortado e dobrado para a execução de um de seus empreendimentos. Chega, então, no seu canteiro de obras um caminhão com 30 t de aço às 16h00. Seus operários vão ficar até meia-noite descarregando o material. É preciso interagir com os fornecedores. Programar com antecedência a entrega do aço. Eu só recebo aço até as 9h00, para que haja tempo de o pessoal trabalhar e ir para casa na hora certa. No Lean Construction nós percebemos que não tem hora extra. A pessoa trabalha com estabilidade, das 7h30 da manhã às17h00, com intervalos normais de descanso e almoço.
Téchne – outubro/2009
