Compras reformuladas

Saiba como a adoção do lean construction (construção enxuta) mudou a área de suprimentos da C. Rolim Engenharia

Por Heloísa Medeiros

Marcos de Vasconcelos Novaes
Diretor técnico e sócio da C. Rolim Engenharia, de Fortaleza (CE), é responsável pelo planejamento, coordenação e controle das obras da construtora. Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Ceará, mestre em Engenharia de Produção, com dissertação sobre lean construction.  É professor de pós-graduação em Gestão de Obras de Engenharia da Unifor (Universidade de Fortaleza) e diretor da Coopercon-CE (Cooperativa da Construção Civil do Ceará).

Quais as principais mudanças ocorridas na área de suprimentos da C. Rolim com a aplicação do lean construction?
A programação de compras se baseia em um cronograma hierarquizado, com planejamento de longo prazo (estratégico), que define as linhas mestras das obras para um período de 2,5 anos, utilizando a ferramenta Linha de Balanço. Também chamado de Master Plan, nessa etapa são analisados os vetores tempo e fluxo de caixa. Já o planejamento de médio prazo (Lookahead Planning), que é tático, detalha a estratificação do Master Plan num horizonte de dois meses. Nessa etapa, eliminam-se as restrições, planejando a execução de todas as tarefas. Por exemplo, para iniciar o serviço de revestimento cerâmico deve-se ter o projeto de paginação, as cerâmicas, a argamassa pronta e os pedreiros treinados. Depois, vem o planejamento de curto prazo (operacional), em que se considera cada semana estratificada do médio prazo. Conhecido como Last Planning, é nessa etapa que se planeja a semana seguinte e analisa-se a anterior. Nessa fase, a C. Rolim adota o PPC (Percentual do Planejamento Cumprido), que analisa o cumprimento de tarefas de todos os serviços da obra pelos empreiteiros e principais fornecedores.
 
Quais os resultados dessas iniciativas?
Isso possibilita ao engenheiro exercer sua função principal, que é gerenciar em vez de apagar incêndios. A visão em três horizontes de tempo permite o planejamento do fluxo de caixa da empresa e um cronograma estruturado de suprimentos. Hoje colhemos esses frutos em nosso equilíbrio econômico-financeiro.
 
Como funcionam os estoques e pedidos de compra?
Respeitamos o conceito do just in time para os estoques, “só o necessário quando necessário”. Nossas compras são todas programadas, de acordo com a real necessidade do período. Com isso, os estoques são reduzidos, resultando em uma melhor distribuição financeira do fluxo de caixa, além de estoques mais fáceis de administrar nos canteiros de obras. Outro conceito lean são os lotes de entrega. Em nossos empreendimentos de alto padrão são feitas as customizações (princípio lean de agregar valor para o cliente), dentro de regras pré-estabelecidas. Assim, desenvolvemos parcerias com fornecedores de metais sanitários para recebermos os produtos em kits direto de fábrica. Adotamos ainda a paletização, planejando as vias de circulação dos transpaletes no canteiro, que transportam os paletes de tijolos, cerâmicas, granitos etc.
 
Como ocorreu o treinamento de funcionários da área de suprimentos e quais sugestões práticas eles receberam?
No setor de suprimentos, depois de apresentarmos a filosofia, o primeiro passo foi levar os funcionários ao canteiro, para constatarem as evoluções trazidas pelo lean na área de produção. Depois, mapeamos o fluxo de valor das reais necessidades dos clientes internos nas obras. E finalmente fizemos a programação de compras de acordo com o planejamento hierarquizado. Hoje, temos processos no setor de suprimentos com redução de até de 50% em seu lead time (tempo total do processo). Utilizamos ainda o kanban, uma ferramenta fundamental, pois agrega o conceito de transparência ao do estoque mínimo. E praticamente regula e dispara as compras dos materiais, evitando perdas de tempo em coleta de informação e controle do estoque.
 
Como se dá a seleção, qualificação e treinamento de fornecedores?
Uma das questões que ficam claras na evolução do processo é a necessidade de integração dos fornecedores nessa nova filosofia. Para tanto, realizamos treinamentos periódicos para que compreendam a filosofia. Assim, eles também acabam se beneficiando. Nosso fornecedor de granito, por exemplo, hoje faz entregas programadas em nossas obras com paletes, agilizando sua logística de produção e entrega. Outro exemplo é nosso fornecedor de instalações prediais, que já pratica o conceito de planejamento hierarquizado em todas as obras, e o de pacotes de produção.
 
Quais os principais resultados trazidos pela nova metodologia?
Os principais indicadores apontam para uma redução de 25% no número de trabalhadores nas obras, com aumento de 20% na produtividade de mão-de-obra, além de uma redução acelerada nas perdas de materiais.

Guia da Construção – fevereiro/2009